千億房企的成本管理，過于精細化了

這幾年市場低迷，開發節奏收縮，房地產行業的利潤越來越薄。整個行業“重開源、輕節流”的觀念被徹底顛覆，取而代之的是全周期精細化成本管理。目前，多家頭部房企已經開始行動，不僅成本管理的顆粒度越來越細，管控鏈條也越伸越長。未來的開發商，可能更像一個“大總包”，對每個部品部件都會管得很深入。近期，行業實戰專家付偉老師做客“明源地產研究院”直播間，他結合先進房企的實操經驗，分享了投資、定位方案、招標施工、驗收交付四個階段成本管理的一些痛點、難點和應對策略。今天明源君就整理出來，供大家學習、借鑒。 【投資階段】 精準測算，絕對不是一個部門的事投資階段的測算目標是要做到精準測算，但這單憑某一個職能是做不到的，因為測算跟定位、方案、產品等都有很大的關聯。精準測算核心在于輸入條件的準確性和完整性，一般有6個抓手：土地踏勘、多方案比選、設計卡位審核、夯實產品定位、競品分析、當地政策摸排。在落地的時候，也要做好3個管控，一是控前端輸入條件，把控輸入質量；二是控項目產品定位，確定后不得更改；三是控設計技術方案，確保其落地性。1、合理、理想的狀態是什么？成本是一個結果，所有的影響因素都要夯實。想要做到這一點，需要量化每個職能的工作，明確標準。具體如下圖所示。做好這5個方面，投資階段的測算才能更加精準。2、成本偏差常見問題某標桿房企分析統計過自己2019到2020年的100多個項目的成本偏差問題。其中影響最大的是營銷定位偏差，其次是方案設計偏差、工程品質偏差，然后是內業。以工程品質為例，在投資階段沒有說清楚鋁膜棉、抹灰、石膏、砂漿這些事項，就很容易出現測算偏差。3、怎么才能做好？先有標準，這個標準要裝進所有人的腦子里，要非常清晰、簡單、可量化，才方便落地執行。還有復盤，在落地過程中如果有偏差，就要找出原因，是誰的問題，誰要承擔責任，后續怎么修訂，非常關鍵。4、做測算的基本條件一般有三個動作：信息收集、數據整合，編審要點。我們可以通過工具去做落地。下面舉例說明。（1）成本風險梳理表這是信息搜集的重要工具。很多時候投資并不清楚成本重點關注的風險，我們可以做這個表給投資打勾。要做到即使是不太了解投資、成本的人，也能根據這個表做有或者沒有的定性。（2）產品定位表這是設計、營銷、成本信息交圈的重要工具。主要確認戶型配比、產品線、裝修標準、示范區方案。大家相互牽制，把示范區、售樓處多大，樣板房幾套，景觀多少面積等問題都明確好，確保大家在投前階段就保持一致。（3）地質報告地質條件差的地段，對成本的影響非常大，比如支護樁機。針對這一點，可以要求投資部門或者施工單位在投前盡可能拿到周邊地塊的地質勘察報告，確保地下部分不會有大偏差。避免少算、漏算這部分的成本。（4）單車位指標及可售比設計方案的落地性，主要看兩塊：單車位指標和可售比指標。很多企業不一定有可售比指標，車位只是可售比的一個因素，還有一些配套用房、基礎設施、公攤等，都對可售比有影響。如果項目落地過程中沒做到可售比標準，是有問題的。所有都做好之后，我們需要把這些工作進行整合。整合好了之后，最終形成經營的測算。5、注意事項工程支出的標準化也要特別注意。工程支出在經營的現金流里面也需要進行評判，盡量標準化，也不能夠太激進，或者太保守，保證整個經營測算是處于一個比較良性、相對寬松的狀態。來看一個案例，江蘇某項目在投資階段對政府的一些“抽屜文件”沒有了解透，該項目招拍掛文件中沒有明確，但實際有要求做公建化外立面，要求做成玻璃幕墻加鋁板幕墻的形式，這就造成了一個總面積十來萬方的項目，成本增加了3500多萬。類似這種錯誤，看上去大家好像都很冤枉，但給企業帶來一個非常致命的打擊。? 【定位方案階段】 并列推進，才能快速達成一致定位方案一般是在拿地后45天全部完成工作。這一階段需要重點關注以下事項：1、及時交底拿地的第一天，一般就要召開投資交底會，把拿地信息的變化及時跟大家對稱。拿地后，可能因為拿地金額的變化，需要調整經營指標。用修訂后的經營指標來發起審批，作為后續考核指標。2、深入了解定位定位對成本影響是最大的，所以成本人要對定位非常了解。如果不清楚的話，在跟同事溝通的時候，就會摸不著頭腦。（1）什么是定位呢？核心在于客戶和產品的定位，即在特定的時間點、資源條件和目標導向下，從認知環境、定位市場，到了解客戶，再到確認產品的過程。不同層級有不同的定位需求。公司、項目、產品都有不同的角色。（2）怎么做好定位呢？營銷會有一些判斷，但是否合理，成本可以從5個方面去反問營銷。以確保達到不做錯的定位目標。·是不是“流氓心態”，拍腦袋做的決定，沒有數據支撐，憑借經驗想象。·是不是盲目跟隨，別人做什么，我們就做什么。·是不是脫離了經營，什么賣得好我們就賣什么，單一的考量緯度。·是不是靜態思考，定位要滿足未來一兩年的需求。·是不是刻意追求差異話，完全差異化的產品，容易走向極端。（3）各職能在該階段的合理性營銷：分析市場、客戶、競品，確定戶配，給出定位意見。設計：根據營銷的意見去匹配總圖、業態、戶配比，確定示范區范圍及概念方案。成本：配置相應的標準，做一些差異化的處置。在定位的時候，成本、營銷、設計都要去踩盤，去了解競品，思考哪些地方是可以重點突出，然后結合集團現有的產品，做差異化的調整。這些都需要對稱，把動態的組合做好之后，才能找到最優方案。調整出來之后，可能會有一些成本變化。需要根據成本工作邏輯來解決：先看自身的方案優化，解決不了再來看科目內調節，然后看評估能否溢價，最終迫不得已的情況下，才做成本追加。（4）設計費及合同超限一是設計范圍，減少單獨的小項設計委托，節省一些設計成本。二是設計限額，雖然有些房企都有設計限額標準，但是在具體的地塊能不能視具體情況做一些調整，也很關鍵。設計簽訂的那些附件里面，就把這些指標確定好，否則考核沒有依據，落不到了地，非常痛苦。三是方案和施工圖設計單位一定要找當地的企業，屬地化，可能這家企業比較小，但是他對當地的審圖相關的事情非常了解，也可以降低設計費。3、夯實測算這個階段，規劃方案已完成初稿，可以和當地政府部門征詢，根據政府意見做調整。成本測算的顆粒度，要落到可實操的層面。（1）總圖主要關注點一是多方案比選，經濟技術指標是不是齊全；二是戶型配比是否嚴格按照營銷定位的戶型配比來做，有沒有很大的偏差，需要成本進行校驗；三是外立面風格是不是和定位匹配，有沒有超配的情況；四是地坪標高要盡量抬高門減少土方、支護成本；五是車庫單車位指標各個方面的指標是否滿足限額，不滿足要進行優化。（2）車庫成本精細管控要點車庫一定規要多方案排布，找到最優方案。然后總結經驗，形成地庫排布的原則分析，做出指引。排布之后，還要進行靜態指標測算，最終確定主推的方案。總的來說，定位方案階段，各個職能要實時溝通，不是按照步驟進行的，而是并列的關系，才能快速達成一致。 【招標施工階段】 5大核心環節保障項目成本良性運轉想要做好項目成本管控，有“124”步法：1是一條經營紅線要保持住，一般項目成本有土地版、啟動會版、動態成本、結利版等，每一版成本都是在原來的基礎上做細化。2是兩個保證，即定標價控制在合約規劃的97%范圍以內，變更率要控制在1.5%以內。4是做到四個及時，即一月一清、總包轉包干、索賠處理、核算。如果能夠做到這“124”步，整個項目成本良性運轉。有幾個核心環節值得注意。1、工程策劃在這個階段，工程策劃對成本的影響非常大，所以在工程策劃制定過程中，成本人員一定要參與所有跟成本相關的內容，一一審閱，從成本的維度做調整。比如施工材料的擺放，有沒有存在二次轉場的可能，這些都會對成本造成影響。（1）工程管理目標影響最大的是質量目標、安全目標、集團創優創標、綜合檢查等，根據項目的產品定位以及在集團內部的位置，這些指標要合理的去設置。（2）成本管控目標這塊需要重點注意的是土方平衡、基礎、監理與項目人員配置、材料及臨設平面布置。（3）示范區配套示范區配套盡量避免出現二次施工的情況。比如，一些示范區的工作只要稍微前置一些，就可以把永久管線布進去。（4）項目工程界面如果工程界面一直變，招標界面、所有的清單也要跟著變。所以在界面編織、項目前期的時候一定要固化，大家按照這個標準，沒有特殊原因，不能夠做修正和調整。項目管理最重要的是界面一定要想清楚。我們可以完善界面表編制，把所有的工藝、做法以圖的形式做露出，更加直觀。2、精細化審圖（施工圖）精細化審圖，實操時很難落地。需要解決三個維度的問題。（1）愿不愿意做？要解決意愿的問題，肯定是要有新的考核和標準，比如把精細化審圖納入運營節點，而不是應付了事。還可以搞一些儀式感，比如大家集中一個時間封閉審圖。（2）會不會做？每個小專業都要有明確的審圖要點，通過前期的經驗積累，形成審圖指引、審圖工具包。這些要點是大家交過圈的，一項一項過。（3）公司容不容許做？核心就是不做有什么后果？做的好有什么獎勵？不同企業有不同的做法，比如不做可能會罰款或者行政出處罰。做得好可能通報表揚等。3、總包成本管理總包的招標條件是不是設置越苛刻就越好？肯定不是的，要符合企業的一些實際情況，也要結合行業的一些慣例去制定。如果條件設置很苛刻，大家很難不遵守合同，偏離了合理性，后面的問題更多。（1）工程量計算規則在不同的品類里面，要把規則講清楚。比如計算墻體工程量時，一般圖紙上200的墻厚，砌塊標準尺寸應該是190*190*90，那結算時是按照200算還是190算呢？因此，企業都要自己的標準清單，計算簡單、落地性強，減少扯皮。（2）清單編織90%價格的問題，都是清單編制的問題。很多房企現在都有標準清單，但有一些特殊的項目情況無法覆蓋，需要有經驗的牛人來做審核。重要的招標，一定要有復審的機制。很多時候，清單要跟整個項目的特殊情況、工程策劃的要求匹配。（3）調差方式調差的方案一定要精準、可量化，一定要去做演練，看看有沒有歧義和偏差。調差一般只調整大宗材料，比如鋼筋、電線電纜等。在實操過程中，材料價格的變化非常快，我們認為最客觀、公平的調差是不設置閾值，這么做可以把其他風險釋放出去。（4）總包轉固這是一個老大難的問題。投標施工階段，總包的成本還在持續投入，不愿意配合。怎么推進呢？關鍵在于固化總包的成本，項目的圖紙不要有太多的變化，時間要求設置要跟付款時間進行掛鉤。調差也是總包會重點考慮的因素之一。如果轉固后，調差是開放的，總包轉固的意愿度更高。4、工程變更這一環節要搞清楚施工階段變更怎么做，目標是什么，承責人是誰。（1）分類——責任到人變更首先要有合理的分類，權責要清晰對等。現在，我們通過成本的信息化，后臺可以看得到各個項目、各個部門的變更率。如果有些項目結構封頂了，但一個變更簽證都沒有，就可以通過數據去查，在動態管控中就發現他們的問題。（2）管理要求不同品類的合同，要區別對待。比如總包預留變更控制在合同總額的2%或者1%；一些檢測咨詢類的合同控制在3%；一些示范類的合同，改動比較多，控制到10%。通過成本系統就可以把管理的標準落地，如果合作方或者項目變更超過了閥值，就沒辦法發起付款申請。（3）常見問題及應對措施我們經常會遇到項目部報喜不報憂的情況，施工單位天天和項目部在一起也敢怒不敢言，或者出現惡意不報的情況。怎么去解決？首先，付款要簽月清承諾函，大家都要去簽字、核實。其次，集團層面開通一個渠道，讓施工單位能夠每月給集團對接人發郵件，定期核對，如果發現偏差，就能找出問題，震懾一線。再次，可以通過季度的現場巡檢，找相關的施工單位去面談，有沒有瞞報，對稱信息。最后，通過一些數據分析，從系統里查看，讓有問題的項目做專題匯報，分析原因。不同的工程變更問題，有不同的管理動作和工具來解決。5、優化無優化不招標，所有的招標都要進行優化的動作。這個動作目的是追求性價比最優，同時形成屬地化的標準，這是一個閉合的循環。標準成本做完之后，還會去做極限成本、極限施壓，然后快速做優化。優化主要考慮4個維度：優化對品質、質量、工期、交付風險有沒有很大的影響。 【驗收交付階段】 把控細節 解決資料不合規、貨不對板等結算痛點驗收交付階段，其實是成本固化的過程。1、結利版成本確定成本是為財務服務的，在這個階段要把結利版做出來。這就要先把成本的成果全部梳理完成，形成經營成果，為最終測算做準備。有些經營成果夯實之后，可以提前整理出來做稅務籌劃，有利于企業創利。一般在驗收前兩個月做完。在梳理過程中，最起碼有6個要求：（1）所有開口合同轉固完成，所有合同都是總價包干合同；（2）變更全部審核完成；（3）所有已有索賠，資料已經整理完成，初審意見完成；（4）所有調差調整完成；（5）除景觀工程、總包工程、精裝修工程可能遺留爭議，其他合同的結算金額基本鎖定；（6）通知所有施工單位，準備結算資料。2、結算那么，這個環節的結算有哪些痛點、難點？又該如何應對策略呢？（1）資料問題痛點：結算資料不完整、不合規，圖紙版本不對等。應對：針對不同合同要有不一樣的資料要求。比如總包類的資料要求最全，文物勘探、臨水臨電類的要求就簡單一些。大家千萬不要弄一些可有可無的資料，把自己搞得焦頭爛額。有了制度之后，可以召開多次結算交底會，讓大家清楚結算資料的要求是什么，哪些是重點，并做出結算指引、提供填寫的模板，加快整個的結算的進度和周期。對項目總、工程、設計等部門也要進行專項培訓，對資料審核的詳細要求進行交底，避免出現項目結束階段補簽資料的“人情事故”。（2）貨不對板問題：痛點：現場是否按圖施工，隱藏工程記錄單和圖紙不一致；品牌和合同約定不一致；厚度、面積等縮水。應對：做結算的人員一定要去做現場去核實，成本部門牽頭，工程、監理、審計公司對主要部品部件現場檢查，比對合同清淡和圖紙，做好記錄、會簽。實際施工隔和圖紙的差異要特別注意，一些偷工減料、材料品牌不一致的情況可以發出來，對成本部門跟施工單位談判、成本扣減等提供一些證據。（3）量價問題：痛點：合同條款爭議，清單套價爭議，算量爭議等。應對：圖紙說明有上，細部圖紙沒有的，需要現場核驗做沒做。沒有詳細圖紙，只有技術核定單的情況，很多時候可能都存在問題。臨星人工、臺班量很多時候是不合理的，要及時找相關工程部門去核實。新增子目單價、審核明細都需要一一去核對。（4）結算不積極和時間問題：痛點：資料不提報，成果不確認，或未達到心理價位，反悔；復審結果不確認，不能按照要求時間完成等。應對：建議每一個小的階段做完之后，都應該做付款比例的支持。一定程度上可以從付款上提高合作方的積極性。像春節前要求提前付款的情況，可以變成規定事項來做。對于一些結算的風險，可以通過發通告函等法律文件來規避。比如給合作方發送結算核對聯絡函、結算初審告知函、結算成果確認函等等，未雨綢繆。（5）惡意索賠問題：痛點：漫天要價應對：基本原則是按照合同執行，及時打官司，不能給別有用心的人可乘之機。對于惡意索賠涉的情況，要綜合考量，想清楚怎么談、怎么做。這類情況，需要暫緩后續合作，納入黑名單，由集團統一業務指導。需要注意的是，合同本身的合理性也非常重要，不合理的合同，最終也很難落地執行，從而引發一連串不良后果。（6）結算準確性問題：難點：咨詢公司核算準確性，復審和初審單位間配合等。應對：保證初審和復審的準確性。初審時，由后臺來算量，項目現場的人只要算一棟樓的數據就行，因為項目的人很難保證客觀性。兩份數據比對，減少偏差。所有初審出來之后，甲方公司要有內部的會審機制，對賬完成后的任何增加，在初稿基礎上一一說明，并核實，有足夠的理由才計算。項目成本人員也要全面核對合同清單。對賬的時間和地點要規劃好，一定要在甲方辦公室做最終確認。每天對完的數據都是要及時簽字確認，簽字的人也要有對應公司的書面授權函。復審時，需要注意計費方式一定要基礎費加核減提成。還需要背靠背計算，出復審結果前，一審二審不接觸。一二審差異由甲方核實后，對施工單位輸出。每次對賬，成本部門和一審、二審共同參與和施工方對賬。（如需與付偉老師溝通、交流，請添加微信號：fuwei601022）點擊下圖，了解詳情